课程相关资料

人力资源管理发展趋势

知识经济下人力资源管理的新趋势

    21世纪初，人类社会继工业文明之后，进入知识经济时代。高新技术迅猛发展，信息技术广泛应用，互联网络日益普及，全球经济趋向一体化。伴随着新时代的到来，人力资源的开发和利用起着举足轻重的作用，人力资本已超过物质资本和自然资本，成为最主要的生
    产要素和社会财富，成为经济、财富增长的源泉。对人力资源的争夺，创新人才的培养成为当今各类企业及社会组织时刻关注的重心。知识经济是建立在高科技和信息化基础上的经济，它不仅在经济关系和经济结构上发生重大变化，同时也将导致人力资源管理科学和实践的深刻变革，人力资源管理将发生深刻的变化。
    学习型组织概念的首创者阿里德·赫斯在长寿公司一书中提出，“长寿公司的首要标志，就是对周围环境具有快速敏锐的反映，以便学习、适应和调整人力资源管理和开发为企业的发展服务，必然要适应企业的生存环境”。二十一世纪，这种环境的变化越来越明确，越来越可以把握和预期，主要体现为知识经济所带来的一些变化:（1）“后工业社会”它要求建立与之相适应的管理制度（2）“经济全球化”全球化的最初阶段是出口经济，然后是公司经营地区化，最后是人才全球化。(3)“知识经济”，他给人们的生活、工作、思考和感情方式
    都带来了前所未有的变革（4）“服务经济”伴随着知识经济的到来，是服务经济的兴起，人们对社会服务的要求层次逐渐提高，满足多样化服务的时代已经到来，生产商必须从客户的要求出发来满足顾客的需求，为消费者指定产品，使产品个性化，可以说进入服务经济时代，“客户管理”也延伸到了企业内部，包括人力资源力源方面的服务，必须把员工当成被服务的顾客，这样从外部的服务到内部的服务形成一个完整的服务链条，从而真正把以顾客为中心落到实处。
    在经济全球化以及知识经济到来的压力和冲击下，企业的人力资源管理和开发工作也在发生变化，它不仅已经出现初步的成果，而且这种成果已经体现在人力资源工作的进一步发展的趋势。
    一、人力资源管理理念，从基础型、理性型转向发展型
人力资源管理理念是在管理活动过程中，管理者持有的思想观念和价值判断。作为观念形态的管理理念，是由社会经济关系决定的。知识经济的崛起，引发了生产力和生产关系的重大变革，必然引起人力资源管理理念上的变革。人力资源管理理念—基础型、理性型和发展型，是各不相同的。基础型管理理念扎根于古典经济学，从政治经济学吸收营养，导致经济的个人化;理性型管理的理念扎根于现代科学技术的基础上，从行政学和行为学中吸收营养，成氏结果是企业的相互组化;发展型管理的理念扎根于人文思想的基础上，从生物学和生态学中吸取营养，成氏的结果是人、企业和社会都获得自然实现和自我发展。
    因此，发展型理念不再表现为个人对财富、成就的追求，也不完个是以自然科学为基础，强调科学和理性、硬性和数量化，而是在人力资源管理中掺入非理性因素，强调人与人、人与组织、人与社会的协调统一、共同发展，管理的目的是通过人力资源的作用，引导人与
    组织、组织与社会之间的交易行为，促进组织与社会的相互依存，管理中的基本要素不再是传统意义上的个人、资本、设备，而是行动、思想和感情。
    二、人力资源管理对象，从有形生产要素发展为知识要素的管理
    传统的管理主要是对劳动力、劳动工具和劳动对象等有形生产要素的管理，随着知识经济社会财富生产过程和结果科技含量的增大，科技知识等无形生产要素对一个企业的生存和发展越来越重要，从而对知识资源的开发和利用，逐渐成为人力资源管理的重要课题。在知识经济时代，知识的价值与作用超过了资本的价值的作用，成为经济发展的关键要素。以知识为对象的管理体现为:（1）组织要有能力并善于运用全球信息网络，不断获取全球的新知识、新信息，对它们进行知识的自我积累，知识的优化组合和创新，从而有效地利用人类文明成果，推动企业的发展;(2)组织需要高度重视员工知识素质的提高和潜能的发掘。通过对员工的培训、终生教育，不断提高员工的知识水平和获取、创新知识的能力;(3)充分利用领导集体和专家队伍的知识和智慧，特别是战略性决策，关系到事业的成败。领导集团和专家队伍知识信息、能力和胆量的综合运用，是知识的创新。如何发挥集体智慧和专家队伍的作用，是开发知识资源最重要的方面，也是知识要素管理的焦点。
    三、人力资源管理的重点关注于核心人才的开发和使用
    人力资源管理的核心，转向人力资源价值链管理。知识经济时代，人力资源管理的核心就是如何通过价值链的管理，来实现人力资本价值的实现和增殖。价值创造就是在理念上要肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用。
    组织的活力取决于它的心脏的活力“一个组织与另一个组织不同，比其他的组织更有活力，关键在于有一个别人无法取代得很有活力的心脏”，这个心脏就成了组织的核心竞力。核心竞争力的直接表现为核心业务，比如微软，不管生产什么产品，如果没有软件开发就没有竞争力;比如戴尔，离开了直销方式就没有竞争力;比如耐克，自己并不生产一双鞋了，经营的是耐克品牌。很多跨国公司，他在竞争上取胜，关键的就是那么一两个环节，这就是竞争力。
     毫无疑问，这种核心竞争力的取得，靠的是人力资源优势，如果这个组织形成了一批具有不可替代的人才优势，而且优势始终被组织牢牢掌握时，组织的核心竞争力就形成了。组织的人力资源管理的重点就是不断地强化这种优势，吸引培养优秀核心人才，并激励他们发挥自己的能力。
    鉴于此，人力资源管理工作必须把留住、培养和激励核心人才的工作放在首位。从性质上说，是那此在各类工作，尤其是核心工作和核心环节上具有不可替代作用或成本很高的人才，要在他们身上使用激励措施。
从数量上说，重点抓住20%的人，组织人力资源管理的重心要遵循2 8定律，即我们要关注那些能够为组织创造巨大价值的人，他们在组织人员数量中仅占20%，却创造了组织80%的价值。而其他80%的人，通常只完成价值的20％的工作，核心人才就是那此创造80％价值的20％的人，这些人形成了组织的核心层，是组织的骨干。
    四、人力资源目标，从注重经济目标转向注重经济目标与社会目标的统一
    服务经济的到来，把内部顾客的服务引入到人力资源的管理和开发上来，使得人力资源开发和管理工作必须找到自己的顾客，并让顾客感受到最满意的服务，才能激发顾客的责任感，积极性和创造性，也就是说，在满足社会大多数顾客需求的同时，还要满足顾客的个性化、差异化的甚至是即时性的管理和开发业务。特别是上个世纪80—90年以来，已经有越来越多的管理者反思企业和社会的关系，不断调整自己的价值观念、行为准则，从而调整自己的目标取向。一批优秀的企业家脱颖而出，把自己的目标定位超越了经济范畴，进入了伦理世界，更多的意识到了社会的责任，把自己当作社会的一员，认为自己存在的价值就是对社会有所贡献。比如，海尔公司在洗衣机品种的上开发上，就满足了四川农民的多种需要。再如，IBM公司把企业目标提炼为:“为员工利益，为顾客利益，为股东利益”三原则，在这些基础上，人们形成一种共识，未来的企业管理目标是追求:“顾客满意，员工满意，股东满意，社会满意”的“四满意”目标。这一种目标体系，是企业经济利益与社会责任相统一，是把企业的经济目标与社会目标相统一的体系，是通过社会效益，实现企业的经济效益的目标体系，是知识经济时代企业家境界的追求。
    人力资源管理从来就服务于服从于企业目标的实现去展开工作的。随着企业目标由追求最大利润为唯一目标转移到对顾客、对员工、对股东、对社会负责，一心为他人，一心为社会思想观念的转移。它对人力资源的管理和开发的直接要求是也要个性化和差异化，针对不同的知识结构、智商，对人的开发和培训也要采取与之相符合的措施，不能对所有的人采取千篇一律的培训方式，在培训之前要搞需求调查，弄清他们有没有接受进一步培训的能力和要求;其次，弄清他们适合那种方式进行培训;再次，针对不同情感和喜好考虑不同的方式，如创造理想工作的机会、提供职业发展、个人发展资助等。总之，职工的政治思想教育的内容和形式都要取向到位，才能与企业目标相一致，取到企业目标服务的效果，在注重社会目标的同时，实现双重目标的统一，即自我价值与社会价值的统一。
    五、人力资源管理的方式从日常事务的管理转变为策略伙伴
    20世纪80年代以前，人力资源管理在企业扮演的角色在很大程度上是行政管理的角色，主要是处理一些文件，并负责招募、甄选、培训、绩效考核薪酬福利等方面制度的建设和一些管理工作，到了80年代初，以美国企业为代表的一些企业开始帮助执行战略。到了90年代以后，随着知识经济的日益明朗，人才，尤其对企业战略起关键作用的人才的作用显得极为重要。许多企业把人力资源当成一种能够通过强化并支持企业经营活动而对企业的盈利、质量改善以及其他经营目标做出贡献的手段，并且要求人力资源部门成为关于人的方面专家。这样人力资源管理的职能不仅是企业战略的执行者，而且必须参与有时是主导企业战略决策过程，同时在战略执行过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理的实践来帮助企业取得竞争的优势。负责人力资源的管理者越来越多地被吸收到影响企业经营方向形成的高层管理当中。因此，人力资源管理和开发部门正从原来的陷于日常行政事务中不能自拔者，转化为从宏观和企业发展大局上开展研究的企业的策略伙伴。
    六、人力资源管理的方式从日常事务的管理转变为策略伙伴
    工业经济时代，以规模求效益、以质量求效益，不能不说是历史过程中的一个创新，当时的人力资源管理为适应这种要求，都在规模、质量两个方而进行人力资本的投入。规模和质量型效益模式虽都是成功的管理创新，但它们毕竟是工业经济时代以企业为主体的管理模式，还不能解决在科技迅速发展和信息网络化条件下的市场需求的个性化和对市场迅速反应问题。
    伴随知识经济的崛起，美国企业从90年代开始创造了以速度求效益的速度效益型模式。速度效益型模式的本质就是降低时间成本。在减少单位产品生产成本核算和质量成本的己有技术基础上，重组程序，减少环节，杜绝一切浪费，满足个性化所决定的多品种，少批量，灵活生产的需求，速度型效益模式的要求:(1)把效益作为衡量企业组织功能的首要标准;(2)提高企业的预测力，健全应变机制;(3)企业应在利润增长，市场份额，企业成长及社责任三者之间实现动态平衡，在技术和市场双重驱动下实现效益的增长。
    七、分配模式，从按资分配,转向按贡献分配
    分配关系是由资源的占有关系决定的。在资本主义经济关系中，谁拥有资本，谁就取得了社会财富的支配权，于是按资分配是主体分配形式。在知识经济时代，分配关系所赖以存在的资源占有关系和性质发生了深刻地变化，其分配模式也将发生深刻变化。第一，资本的概念由内涵和外延上发生了变化。资本不仅仅理解为是带来剩余价值的价值，不仅仅理解为有形物质，而且还理解为知识。知识是资源，是资本的财富，是经济增长的关键因素，于是无形的知识资源也成为资本，它是可以生产社会财富的。第二，知识存在人的大脑中，知识本身是通过人的智能活动来创造价值的，掌握了“具有经济价值的知识和技能”的人才是社会财富的主要创造者。因此，知识资本与掌握知识的人是有内在统一性。知识经济时代，劳动创造价值进一步表现为知识化劳动（脑力劳动)创造价值。第二，企业的参与者不再是看你投入了多少资本，而是看你投入了多少知识和技能，你的知识能创造的大小。第四，由知识生产力创造的物质财富的分配，显然是以投入的知识技能量作为分配的重要依据. 而知识技能的量化形式只能以知识技能劳动产品果实的形式，即贡献大小。因此，按贡献大小分配应是知识经济时代分配的主体模式。人力资本管理就应着力于维护这种公平的分配形式。
    八、管理模式，从区域文化管理转向跨区文化管理
    管理是人类有意识的实践活动，它受人们的价值观念，伦理道德，传统习惯等影响。因此，管理也是文化。管理文化既渊源于一定的民族文化和社会，同时又是再创新的文化。企业文化就是在长期的生产经营活动中，在民族和社会文化基础上所形成的共同价值观念，行为准则，传统作风等，是具有企业个性特色的信念和行为方式。这种管理文化虽然是丰富多彩的，但是属于民族的、国家的，具有地方特色。在工业经济时代管理文化的地域性较强，有时由于民族的偏见和歧视，使不同特色的企业文化搞得水火不融。
    在知识经济时代，由于经济全球化和信息化，各国经济相互渗透，相互依存，无国镜，无国籍的世界企业越来越多，这就使管理文化的交流融合，取长补短更有可能和必要;跨文化管理将是一种必然的趋势。跨文化管理，就保持本土优秀文化的基础上，兼收并蓄，博采
    众长，不断创新，自成一家。跨文化管理不是管理文化的同一化，恰恰是学习、借鉴、包融的基础上发展个性化和多元化，人们可以在管理的实践中自主创新，建设有各具特色的个性企业管理文化。
    九、战略模式，从区域战略转向全球战略
    企业的战略管理，是对企业全局所作的思考和规划，关系到企业自身的成败和存亡。在知识经济时代，企业的经营环境将发生更加深刻的变化。如果说现在还允许存在只考虑有限区域环境的区域性战略的话，在经济全球化时代，而对开放的世界，全球化的竞争压力和机遇，没有一个企业可以不直接或间接受到全球化竞争的冲击，因而几乎没有企业可以不考虑国际市场和全球经济、技术发展的趋势来决定自己的发展方向、目标和重点。未来的企业战略是全球观念指导下的，在全球范围内捕捉机遇和回避风险的全球战略，这种战略模式的发展趋势，是对企业管理能力的一种挑战。它要求企业具有全球战略环境，企业自身条件与目标的分析判断能力;具有抓住机遇，回避风险的速度，机警和创新精神;具有适应全球竞争的独特能力和技巧，全球战略模式将把企业经营管理水平提升到一个个新的发展阶段。